Managerul şi sistemul decizional

„Am nevoie de chestia asta până mâine." - spune managerul. Cum traduce angajatul acest mesaj:

Varianta 1 - mă încurcă şi am să-i spun, dar trebuie să o găsesc o soluţie;

Varianta 2 - ce bine, mă bagă în seamă, deci trebuie să-i demonstrez ce capabil sunt până mâine, chiar dacă trebuie să las alte probleme urgente deoparte;

Varianta 3 - s-o creadă el, după ce că nici bună ziua nu a zis, am şi aşa destulă treabă pentru cât mă plăteşte aşa că am să i-o dau până la sfârşitul săptămânii;

Varianta 4 - păi sigur că da, tot eu, în timp ce Popescu joacă Solitaire, blonda de la personal a plecat la 4, iar colegul cel nou se preface că nu e in stare; este a treia oară când se întâmplă;

Varianta 5 - nu am timp; a uitat că mi-a cerut şi proiectul celălalt; nu-i nimic, îl rog pe Popescu să preia sarcina, mergem împreună la Şefu' şi se rezolvă.

De fapt ceea ce vrea managerul este obţină implicarea maximă a angajatului pentru sarcina pe care i-o repartizează. Deşi fraza de mai sus poate fi judecată şi independent, nu asta îşi propune articolul de faţă, ci analiza contextului. Iar contextul generează cele 5 variante de interpretare. Bineînţeles că ele pot fi mai multe însă ca şi categorii acestea sunt principalele. Să le luăm pe rând.

Varianta 1: cel mai probabil relaţia managerului cu acest angajat are la bază o relaţie cu o atitudine reciprocă corectă şi cu un sistem de comunicare coerentă între cei doi; istoria acestei relaţii îl face pe manager să ştie că se poate baza pe acel angajat, iar pe angajat să ştie că dacă are o idee sau o problemă va fi ascultat şi îi va fi luat în considerare punctul de vedere.

Varianta 2: angajatul este un YES-man; întotdeauna va face ce-i spune şeful indiferent de modul de adresare; este angajatul ideal pentru managerii care ţin la imaginea proprie; acest tip de angajat i-o va lustrui în permanenţă; şi prin asta îşi va putea ascunde fie lipsa de implicare, fie incompetenţa, fie hoţia sau, Doamne fereşte, toate la un loc.

Varianta 3: situaţia poate fi descrisă printr-un singur cuvânt: conflict; şi cel mai probabil nu de ieri, de azi.

Varianta 4: managerul împarte sarcinile discreţionar pe bază de simpatii; şi cel mai probabil fie nu ştie, fie nu îl interesează relaţiile dintre angajaţi.

Varianta 5: angajaţii au relaţii bune între ei, iar managerul încurajează acest lucru; angajaţii vor rezolva problema fie singuri, fie cu ajutorul managerului.

Se observă cu uşurinţă faptul că variantele 1 şi 5 au în spate istorii pozitive iar variantele 2, 3 şi 4 istorii negative. Această istorie este de fapt contextul în care fraza iniţială este rostită. Modul în care angajatul interpretează fraza ţine de modul în care acel manager obişnuieşte să ia decizii. Acest mod va genera relaţiile ulterioare în firma respectivă. Să le luăm pe rând:

Varianta 1: managerul încurajează angajatul să participe la luarea deciziilor; pentru aceasta ei negociază; metoda decizională este negocierea; managerul ştie că dacă angajatul are aportul lui în luarea deciziei, va fi mult mai uşor ca acesta din urmă să şi-o însuşească, să se implice şi să îşi asume responsabilitatea implementării deciziei.

Varianta 2: indiferent ce s-ar întâmpla angajatul cedează în faţa şefului; metoda decizională este cedarea; metoda este foarte periculoasă; incapacitatea angajatului de a replica în faţa şefului îl va face să accepte sarcini imposibile fără să atragă atenţia asupra posibilelor nerealizări; angajatul va fi suprasolicitat şi va căuta şi găsi modalităţi de a ascunde aceste nerealizări; mai mult, prin acest sistem decizional angajatul va atrage asupra lui sarcini suplimentare pentru că şeful ştie că el nu refuză; manager-ii ar trebui să fie foarte circumspecţi cu astfel de angajaţi şi să îi încurajeze să spună ce au de zis; managerii preocupaţi de propria imagine, de obicei, nu o vor face.

Varianta 3: managerul ia decizii prin impunere; el este şef şi nu are nici o importanţă părerea celorlalţi; justificările acestor manageri sunt:

1. lipsa de timp
2. dacă responsabilitatea este a lor, atunci şi deciziile le aparţin, pentru că ei sunt cei care răspund de rezultate;

raţionamentul este corect, atâta doar că, deciziile impuse generează resentimente, indiferent de calitatea lor; oamenii au ca şi caracteristică generală faptul că vor să participe la luarea deciziilor atunci când decizia îi priveşte; când sunt excluşi, reacţionează negativ prin neimplicare sau atitudini resentimentare.

Varianta 4: managerul joacă rolul de arbitru între angajaţi bazându-se pe judecata proprie şi pe autoritatea de care dispune; decizia este luată prin arbitraj; managerul judecă situaţia încercând să decidă cine are dreptate; din nefericire această judecată este diferită de la persoană la persoană; fiecare consideră că are dreptate în felul lui; întotdeauna, decizia luată de un terţ, indiferent câtă autoritate ar avea nu mulţumeşte pe toată lumea; de unde şi resentimentele.

Varianta 5: managerul joacă rolul unui mediator între angajaţi; decizia este luată prin mediere; în mediere părţile implicate construiesc în comun o decizie; în acest caz managerul facilitează procesul încurajând şi ajutând părţile să găsească soluţia; indiferent de aportul şi implicarea managerului, la finalul procesului părţile au impresia că decizia este a lor; motiv pentru care o vor respecta.

Tendinţa de orizontalizare a organizaţiilor din ziua de azi, în detrimentul ierarhizării are la bază exact această motivaţie. Încercarea de a face cât mai mulţi membri ai organizaţiei să participe la luarea deciziilor. În felul acesta creşte şi responsabilizarea lor.

Cele mai performante metode decizionale sunt negocierea şi medierea. În primul caz managerul ia o decizie împreună cu un angajat, în cel de-al doilea managerul ajută doi sau mai mulţi angajaţi să ia o decizie în comun.

Impunerea şi arbitrajul sunt metode decizionale contraproductive pentru că una sau mai multe din părţile implicate nu participă la luarea deciziei. Din acest motiv efortul lor este de multe ori canalizat pentru a găsi căi ocolitoare de a evita sau schimba decizia.

Deşi în cedare putem spune că acea parte implicată participă la luarea deciziei, observăm că este o metodă decizională perversă care în cele mai multe din cazuri, mai devreme sau mai târziu, se va întoarce împotriva acelei persoane care a cedat. Pentru că acesta îşi scapă din vedere propriile interese, acceptând lucruri în dezavantajul propriu. Nimeni nu poate merge în acest fel la infinit.

Exemplul analizat este între un manager şi un angajat. Nu se schimbă nimic conceptual dacă în loc de angajat punem un client, un furnizor sau un partener de afaceri. Efectele sunt aceleaşi. Sigur că, funcţie de situaţie, un manager poate aplica o metodă decizională sau alta. Ar fi indicat să facă acest lucru în mod conştient asumându-şi consecinţele şi nu din instinct.